Durante mucho tiempo, el liderazgo se ha asociado con cargos, equipos, jerarquías y capacidad de influencia. Bajo esa mirada, alguien se convierte en líder cuando recibe una posición de autoridad, dirige personas o consigue que otros sigan sus instrucciones; sin embargo, esa interpretación confunde dos fenómenos diferentes.
Una persona puede tener autoridad sin ejercer liderazgo; conseguir obediencia sin generar compromiso; ocupar un cargo importante y, aun así, evitar las conversaciones difíciles, incumplir sus promesas, reaccionar desde el miedo o responsabilizar a otros por sus propios resultados.
También puede ocurrir lo contrario. Alguien sin título, equipo, ni poder formal puede abrir posibilidades, movilizar acciones y convertirse en un referente de coherencia para quienes lo rodean.
El enfoque de liderazgo adaptativo desarrollado por Ronald Heifetz distingue precisamente el liderazgo de la autoridad, sosteniendo que liderar es una práctica disponible más allá de la posición formal que se ocupe; por lo tanto, el liderazgo no comienza cuando alguien decide seguir a una persona sino cuando esa persona decide dejar de abandonarse a sí misma.
El cargo puede otorgarse mientras que el liderazgo requiere construirse
Una organización puede nombrar gerentes, coordinadores y directores; además, entregar funciones, presupuesto, poder de decisión y personas a cargo; no obstante, lo que no puede entregar mediante un nombramiento es credibilidad dado que ésta se construye en la relación entre lo que una persona declara, lo que promete y la manera en que actúa cuando aparece la dificultad.
James Kouzes y Barry Posner colocan “Modelar el camino” como la primera de sus prácticas del liderazgo ejemplar, misma que implica aclarar valores, actuar conforme a ellos, cumplir los compromisos y convertirse en ejemplo de aquello que se espera de los demás. Su planteamiento es directo: El liderazgo ejemplar empieza en la propia conducta.
Aquí aparece una primera confrontación necesaria: No es coherente exigir compromiso cuando se negocia constantemente con la propia palabra.
No es posible pedir puntualidad llegando tarde; demandar responsabilidad buscando culpables; hablar de confianza mientras se oculta información; y, promover valentía castigando a quien se atreve a disentir. La tarjeta de presentación de un líder no es su cargo sino la manera en que vive aquello que declara importante.
La primera persona que requiere ser liderada
Antes de liderar una organización, una familia, una comunidad o un equipo, existe un territorio mucho más cercano y, con frecuencia, desatendido: La propia vida.
Liderarse implica observar cómo se toman las decisiones, desde qué emociones se responde, qué compromisos se sostienen y qué conversaciones se repiten frente a la incertidumbre.
Una persona puede tener una visión extraordinaria y permanecer inmóvil porque sigue esperando sentirse completamente preparada; o, afirmar que desea crecer mientras conserva hábitos que protegen su comodidad; inclusive, hablar de nuevos resultados y continuar interpretando el mundo desde los mismos juicios que produjeron los resultados anteriores.
Desde la mirada ontológica, el aprendizaje no se limita a incorporar información dado que involucra la forma en que cada ser humano observa e interpreta su realidad, así como la relación entre lenguaje, emociones y cuerpo. El enfoque ontológico entiende estos dominios como dimensiones integradas desde las cuales una persona construye sentido y genera acciones.
Esto significa que el liderazgo no depende únicamente de saber qué hacer. Depende de quién está siendo la persona mientras lo hace.
El lenguaje no solo describe: Abre o cierra posibilidades
Una de las expresiones más silenciosas del liderazgo aparece en las conversaciones. Es fundamental captar que las palabras no son elementos neutros, pues a través de ellas se establecen compromisos, se construye confianza, se coordinan acciones, se declaran posibilidades y también se cierran caminos.
Cuando alguien repite frases como “Yo siempre he sido así”; “No tengo alternativa”; “Cuando las cosas cambien, comenzaré”; “La culpa es de las circunstancias”; “Nadie se compromete como yo”; entre otras, no está describiendo simplemente una realidad, sino que está habitando una interpretación desde la cual determinadas acciones dejan de estar disponibles.
La ontología del lenguaje, desarrollada entre otros autores por Rafael Echeverría, propone una interpretación del fenómeno humano en la que el lenguaje ocupa un lugar central en la construcción de la realidad social y de las posibilidades de acción; por lo tanto, liderarse también exige escuchar las conversaciones que gobiernan la propia vida.
No todas fueron elegidas conscientemente, está claro. Algunas fueron aprendidas en la familia, otras a través de la cultura, por medio de experiencias dolorosas o en momentos de fracaso. La clave está en que haberlas aprendido no obliga a seguir obedeciéndolas. Es aquí donde la pregunta incómoda es inevitable:
¿Cuántas decisiones actuales continúan siendo dirigidas por una conversación antigua?
Liderar no es tener todas las respuestas
Existe otra confusión frecuente: Creer que el líder está obligado a saberlo todo.
Desde esa expectativa, muchas personas prefieren aparentar seguridad antes que reconocer incertidumbre. Dan respuestas apresuradas, evitan pedir apoyo y defienden decisiones que ya saben equivocadas para no perder autoridad, cuando en realidad liderar no consiste en representar el papel de quien nunca duda.
Heifetz diferencia los problemas técnicos —que pueden resolverse mediante conocimientos o procedimientos disponibles— de los desafíos adaptativos, que requieren aprendizaje, cambios de hábitos, revisión de valores y nuevas maneras de interpretar la realidad. En estos últimos, el líder no puede entregar todas las respuestas porque el sistema necesita aprender y transformarse.
A veces, el mayor acto de liderazgo consiste en declarar: “No lo sé todavía”; “Requiero escuchar”; “Esta decisión no funcionó”; “Me corresponde hacerme cargo”; “Busquemos aprender una manera diferente”; etc. Estas declaraciones no debilitan a quien las hace; en contraste, cuando son honestas y van acompañadas de acción, fortalecen su credibilidad. La omnisciencia genera distancia al tiempo que la honestidad, acompañada de la responsabilidad, genera confianza.
Liderar también significa crear espacios donde otros puedan hablar
No basta con que una persona tenga voz pues el liderazgo también se observa en la clase de conversaciones que permite a su alrededor.
Amy Edmondson introdujo el concepto de seguridad psicológica para describir la creencia compartida de que un equipo es un espacio seguro para asumir riesgos interpersonales como hacer preguntas, reconocer errores, plantear desacuerdos o pedir ayuda. Su investigación relacionó esta condición con los comportamientos de aprendizaje dentro de los equipos.
Esto no significa eliminar la exigencia ni evitar las conversaciones difíciles; sí, que la exigencia puede convivir con el respeto y que el error puede convertirse en aprendizaje, en lugar de ocultarse por miedo.
Un equipo que no contradice a su líder no necesariamente está alineado y tal vez simplemente aprendió a callar; por lo tanto, cuando las personas temen expresar lo que observan, la organización pierde información valiosa. Y va más allá: Los problemas no desaparecen, sino que se vuelven clandestinos, así como las conversaciones importantes salen de las reuniones formales y se trasladan a los pasillos, a los chats privados y a los silencios.
El liderazgo consciente no requiere tener siempre la razón; en su lugar, crea las condiciones para que la realidad pueda ser dicha.
La transformación no es comodidad con palabras bonitas
El liderazgo transformacional, desarrollado a partir de los trabajos de James MacGregor Burns y Bernard Bass, desplazó la atención desde la simple transacción —premio a cambio de cumplimiento— hacia la capacidad de movilizar propósito, desarrollo, confianza y un desempeño que trascienda el interés individual inmediato.
Pero ninguna transformación auténtica ocurre sin incomodidad.
Transformarse implica revisar creencias que durante años parecieron verdades, así como reconocer incoherencias, renunciar a determinadas excusas y asumir que algunos resultados no son accidentes. En otras palabras, son consecuencias de la forma en que se ha estado observando, eligiendo y actuando.
Ronald Heifetz y Donald Laurie señalan que el trabajo del liderazgo adaptativo incluye formular preguntas difíciles, sacar a las personas de la comodidad y regular la tensión que produce el cambio.
El liderazgo, por tanto, no siempre se siente inspirador.
A veces se siente como admitir que se ha postergado una conversación; pedir perdón sin justificarse; establecer un límite que debió colocarse antes; cumplir una promesa cuando ya pasó el entusiasmo; abandonar una versión de sí mismo que fue útil pero que ya no alcanza.
Quien busca únicamente sentirse bien probablemente evitará el aprendizaje profundo mientras que quien está dispuesto a mirarse con honestidad puede comenzar a transformarse.
Antes de pedir seguidores, conviene revisar la propia huella
Muchas personas desean influir, inspirar o movilizar a otros y esa aspiración puede ser legítima; sin embargo, antes de preguntar cuántos seguidores tiene alguien, convendría observar qué tipo de huella deja en sus relaciones.
¿Las personas se sienten capaces después de conversar con ella?
¿Su palabra genera confianza?
¿Puede escuchar sin preparar inmediatamente su defensa?
¿Asume responsabilidad o explica constantemente por qué no pudo?
¿Modela aquello que exige?
¿Sus decisiones están alineadas con los valores que declara?
¿Tiene la valentía de actuar aun cuando nadie la esté observando?
Estas preguntas revelan más sobre liderazgo que cualquier título.
Seguir a alguien puede ser consecuencia del poder, de la necesidad, de la conveniencia o incluso del miedo. El liderazgo verdadero no se confirma solamente por la cantidad de personas que caminan detrás, sino que se reconoce en la calidad de conciencia, responsabilidad y posibilidad que esa persona genera a su alrededor.
El liderazgo comienza con una elección
El liderazgo no comienza cuando llegan los aplausos, al obtener una certificación, cuando una organización entrega un cargo o cuando alguien dice: “Confío en ti”.
Comienza mucho antes. Empieza cuando una persona observa su vida sin disfraces; deja de negociar con aquello que declara importante; reemplaza la explicación por responsabilidad; comprende que su manera de hablar, escuchar y actuar está construyendo un futuro; y, decide convertirse en autora de sus elecciones, en lugar de narradora permanente de sus circunstancias.
Desde Mêtha, el liderazgo desde el SER se comprende como un proceso de transformación personal que posteriormente se expresa en las relaciones, los equipos, las organizaciones y la sociedad.
Primero cambia el observador; luego, aparecen acciones diferentes; y, como consecuencia, se consiguen resultados distintos.
Por eso, la pregunta no es “¿Quién está dispuesto a seguirte?” La pregunta que viene antes —y que exige brutal honestidad— es: ¿Estás dispuesto a liderar la persona que estás siendo hoy?